« J’ai eu peur que tu me fasses une réponse de CFO: ’On fait une stratégie de rentabilisation, avec une part de croissance. » Cette fois, Tony Germini & WarcoBrienza vous sortent le grand jeu: pour l’un, les stratégies de croissance opérées sur les marques de cola Pepsi et de bière artisanale La Nébuleuse ; pour l’autre, des indicateurs comme le LER (Labor Efficiency Radio) pour connaître son/ses niveau(x) de rentabilité sur le bout des doigts.

SOMMAIRE DE L'ÉMISSION
Gros sujet aujourd’hui, puisque 2 écoles s’affrontent: les chantres de la croissance contre les adeptes de la rentabilité. Il va falloir faire un choix, car la stratégie commerciale à dérouler change du tout au tout.

DIGI-TALES

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LA QUESTION DU JOUR: croissance ou rentabilité, pourquoi choisir ?

L’une ou l’autre des stratégies de croissance conviendra parfaitement à:

  • Développement produit: une startup sur un marché émergent (i.e. IA, cryptos, etc.) ou existant, à disrupter (i.e. bière artisanale intégrée à la catégorie bière existante)
  • Diversification: une PME qui se diversifie (i.e. Laurastar, leader dans le segment des stations de repassage, a lancé IGGI en 2020 pour décontaminer les textiles et objets)
  • Diversification ou pénétration de marché: une marque qui se lance sur un nouveau marché comme Evian avec les eaux aromatisées se diversifie à coup de développement produit et de marketing ; un groupe familial comme Eckes-Granini, qui capitalise sur les jus de la catégorie ambiant, sans investir dans un segment plus porteur comme les jus de fruits évite sa cannibalisation, mais risque de mourir à petits feux.
  • Extension de marché: l’ouverture d’un marché à l’international (ex. le marché français pour la solution de gestion des flux patient CALYPS Saniia) est un bon exemple.

En principe, la stratégie de croissance précède la stratégie de rentabilisation: on se répand d’abord… pour mieux récolter ensuite!

Les stratégies de croissance telles que vécues/subies par Marco et Tony:

  • lors de la joint-venture entre Pepsico & Nestlé Waters en Suisse, dans les années 2010: des prix agressifs sur le secteur Horeca, des contrats de vente remis en question par les clients restaurateurs, la “guerre des parasols” et du matériel publicitaire sur les terrasses, des deals à la limite de la rentabilité, du cross-selling à tout va… pendant 2 ans environ (!)
  • à l’arrivée de Marco dans la brasserie artisanale La Nébuleuse, suite aux nouvelles installations permettant de multiplier la capacité de production, dès 2017: le 4-pack 33cl a permis de multiplier les ventes en rayon grâce à un développement produit (dans ce cas, le packaging).
  • l’indicateur LER (Labor Efficiency Radio, un article qui l’explique ici) se calcule ainsi : marge brute divisée par masse salariale. Comme son nom l’indique, il estime l’efficacité des ressources humaines déployées dans telle entreprise ou pour tel projet.

Les multinationales visent davantage la rentabilité que la croissance. Mais de quelle rentabilité parle-t-on?

  • des deals dont le revenu permet de couvrir le coût des marchandises vendues (COGS) pour obtenir la marge brute, déduction faite des rabais clients (!!!) mais sans déduire à ce stade les salaires liés à la commercialisation, les dépenses marketing et les coûts fixes (i.e. loyer des locaux, amortissements, etc.) ; Du solde - la marge brute - seront déduits:
  • le coût du personnel non associé à la production des biens ou services vendus
  • les coûts fixes pour obtenir la marge nette et déterminer la contribution à la rentabilité de l’entreprise.

INSPIRATIONS
[ARTICLE] Croissance ou rentabilité ? par Claudio D’Amico (UBS Transaction Advisory)
[CITATION] “Rien n’est plus vulnérable qu’une théorie scientifique, car elle n’est qu’une tentative éphémère pour expliquer des faits, et non une vérité éternelle en soi” Carl Gustav Jung [1875 - 1961]